By Juan Pablo Lagos Lazcano – Arica, Chile

Boredom is defined as a state of lacking interest, stimulation, or challenge, which may manifest itself as apathy and disengagement. Its origins may lie in a lack of external stimulation, purpose, routine tasks, or a discrepancy between our expectations and reality (Ndetei et al., 2023). Although boredom has received relatively little attention in workplace research (Loukidou et al., 2009), it is closely associated with a wide range of behaviors and experiences that affect our daily lives, from depression, aggression, and discrimination to creativity, social connection, and willingness to help others. While the impact of boredom on our lives may seem contradictory, the common thread is the search for meaningful connections, which can give rise to prosocial tendencies, admiration, nostalgia, and ideological polarization (Van Tilburg & Igou, 2019).

As mentioned above, boredom has been a relatively understudied emotion in workplace settings. It can be understood as an unpleasant state of passivity, characterized by attentional difficulties and frequently associated with routine tasks that require little effort or, in some cases, with a lack of work demands altogether (Harju et al., 2022). Although workplace complaints are far more commonly related to excessive workloads, the negative effects of underload or overly routine tasks should not be overlooked, particularly because they have been linked to boredom. In turn, boredom has been identified as a risk factor for depression, substance use, and impulsivity (Ndetei et al., 2023; Van Tilburg & Igou, 2019), while also increasing the likelihood of workplace errors and occupational accidents (Schott & Fischer, 2022).

What, then, can be done about boredom? Returning to Van Tilburg and Igou (2019), these authors highlight a key aspect of boredom: it is not entirely negative. Rather, it plays a central role in the search for meaningful connections. In this regard, Schott and Fischer (2022) argue that harnessing the positive potential of boredom requires action at the individual, team, and organizational levels. Such actions include providing employees with clear feedback on the impact of their work, allowing them to use and develop their skills on the job, fostering empowerment within teams, making better use of available resources, promoting greater flexibility in certain routine tasks, and cultivating a culture of innovation.

In summary, boredom in organizations may not have been studied as extensively as other workplace variables, such as stress or motivation, yet its impact can be remarkably broad, ranging from the development of mental health disorders to deep personal experiences and creativity. It is therefore the responsibility of leaders and work teams to implement concrete actions that encourage attitudes and behaviors capable of making the most of available resources in order to achieve positive outcomes.

References 

Harju, L., Van Hootegem, A., & Witte, H. (2022). Bored or burning out? Reciprocal effects between job stressors, boredom and burnout. Journal of Vocational Behavior, 139, 103807. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2022.103807

Loukidou, L., Loan-Clarke, J., & Daniels, K. (2009). Boredom in the workplace: More than monotonous tasks. International Journal of Management Reviews, 11(4), 381–405. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2009.00267.x

Ndetei, D., Nyamai, P., & Mutiso, V. (2023). Boredom—understanding the emotion and its impact on our lives: An African perspective. Frontiers in Sociology, 8, 1213190. https://doi.org/10.3389/fsoc.2023.1213190

Schott, C., & Fischer, C. (2022). How to turn workplace boredom into something positive: A theoretical framework of the ‘bright sides’ of boredom. Human Resource Management Review, 33(1), 100952. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100952

Van Tilburg, W. A. P., & Igou, E. R. (2019). The unbearable lightness of boredom: A pragmatic meaning-regulation hypothesis. In J. Ros Velasco (Ed.), Boredom is in Your Mind: A Shared Psychological-Philosophical Approach (pp. 11–35). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-26395-9_2  

El aburrimiento en los espacios laborales: una emoción de doble filo.

El aburrimiento se define como un estado de falta de interés, estimulación o desafío, que se puede expresar en apatía y desinterés, cuyo origen puede estar en la falta de estimulación externa, propósito, tareas rutinarias o discrepancia entre nuestras expectativas y la realidad (Ndetei et al., 2023). A pesar de ser un aspecto poco estudiado dentro de contextos laborales (Loukidou et al., 2009), resulta tener una gran relación con distintas conductas y malestares que vivimos en el día a día, como pueden ser la depresión, la agresión y la discriminación, hasta la creatividad, la conexión con otros y la disposición para ayudar. Si bien el impacto del aburrimiento en nuestras vidas puede parecer contradictorio, el punto de unión es la búsqueda de conexiones significativas, lo que conlleva tendencias prosociales, adoración, nostalgia y polarización ideológica (Van Tilburg & Igour, 2019).

Tal como se mencionó anteriormente, el aburrimiento ha sido una emoción poco estudiada en los contextos laborales, donde se puede entender como un estado displacentero de pasividad, caracterizado por dificultades atencionales, frecuentemente asociado con tareas rutinarias que no requieren esfuerzo o directamente falta de demandas en el trabajo (Harju et al., 2022). Si bien es mucho más común que la queja de muchos trabajadores tenga relación con la sobrecarga de trabajo, no por eso hay que dejar de observar el efecto negativo de la subcarga o las tareas demasiado rutinarias, sobre todo cuando estas se han visto relacionadas con el aburrimiento y, a su vez, este sería factor de riesgo y síntomas de la depresión, el consumo de sustancias e impulsividad (Ndetei et al., 2023; Tilburg & Igour, 2019) además de poder aumentar la chance de errores en el trabajo y accidentes laborales (Schott & Fisher, 2022).

¿Qué se puede hacer entonces frente al aburrimiento? Volviendo a Van Tilburg y Igour (2019), estos autores nos señalan algo clave en el aburrimiento, y es que no todo es negativo, sino que es medular en la búsqueda de conexiones significativas. En ese sentido, Schott y Fisher (2022) mencionan que para sacar un provecho positivo al aburrimiento, se deben tomar acciones a nivel individual, equipo y organizacional, entre dichas acciones, se encuentran generar un feedback claro del impacto de los trabajadores, permitir la expresión de habilidades en el trabajo, desarrollar el empoderamiento dentro de los equipos, aprovechar los recursos, fomentar un mayor grado de flexibilidad en algunas tareas rutinarias y fomentar una cultura de la inovación.

En resumen, el aburrimiento en las empresas tal vez no ha sido una emoción profundamente investigada como otras variables, como el estrés o la motivación, pero su impacto puede ser sumamente amplio, permitiendo desde el desarrollo de una patología de salud mental hasta experiencias profundas y creatividad, y es trabajo de los líderes y equipos de trabajo velar por el desarrollo de acciones concretas que permitan incentivar actitudes y conductas que aprovechen los recursos disposnibles para obtener resultados positivos.

Referencias

Harju, L., Van Hootegem, A., & Witte, H. (2022). Bored or burning out? Reciprocal effects between job stressors, boredom and burnout. Journal of Vocational Behavior, 139, 103807. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2022.103807
Loukidou, L., Loan-Clarke, J., & Daniels, K. (2009). Boredom in the workplace: More than monotonous tasks. International Journal of Management Reviews, 11(4), 381–405. https://doi.org/10.1111/j.1468-2370.2009.00267.x
Ndetei, D., Nyamai, P., & Mutiso, V. (2023). Boredom–understanding the emotion and its impact on our lives: An African perspective. Frontiers in Sociology, 8, 1213190. https://doi.org/10.3389/fsoc.2023.1213190
Schott, C., & Fischer, C. (2022). How to turn workplace boredom into something positive: A theoretical framework of the ‘bright sides’ of boredom. Human Resource Management Review, 33(1), 100952. https://doi.org/10.1016/j.hrmr.2022.100952
van Tilburg, W. A. P., & Igou, E. R. (2019). The unbearable lightness of boredom: A pragmatic meaning-regulation hypothesis. En J. Ros Velasco (Ed.), Boredom is in your mind: A shared psychological-philosophical approach (pp. 11–35). Springer. https://doi.org/10.1007/978-3-030-26395-9_2